Como Fazer uma Boa Análise SWOT da Sua Empresa.

Introdução

Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração económica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente.
Basicamente, uma análise SWOT permite fazer isto mesmo.

Antes de começar a trabalhar com esta ferramenta são necessárias duas etapas:

Descobrir os fatores críticos de sucesso: tratam-se das atividades e dos elementos da gestão nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com precisão quais são as variáveis, dos produtos ou dos serviços, às quais os clientes dão mais importância e que estão, ou não, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, é necessário, nesta fase, responder a duas questões:
Como e porque é que os clientes compram
Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector
Identificar as competências centrais da empresa: analisando a empresa, é importante saber como são avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relação aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa têm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes não lhe dão importância, esta não é, claramente, uma competência decisiva. Muitos são os itens a estudar. No entanto, há três características essenciais que devem possuir as competências centrais:

Devem contribuir para criar valor para os clientes
Devem ser difíceis de imitar
Devem permitir e até facilitar o acesso a novos mercados

Ponto 1 - O que é a análise SWOT

A análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.

SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber:
Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
Threats - ameaças: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma série de informações:
Internas, para os pontos fortes e fracos
Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom-senso)
Finalmente, é necessário construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaças.

Em cada uma das intersecções do quadro deve a empresa colocar quais as sugestões relevantes. Neste ponto, um reparo é importante: Muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaças e pontos fracos. É preciso recordar que as oportunidades e as ameaças referem-se à envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos têm a ver com a situação actual da empresa e decorrem, portanto, de uma análise interna.

O diagnóstico estratégico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área da empresa, tipicamente as áreas funcionais seguintes:

Produção
Financeira
Recursos Humanos
Marketing e comercial.

Ponto 2 - A formulação de objectivos

A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do modelo SWOT deve levar à formulação de objectivos estratégicos para a empresa. É óbvio que os objectivos que forem definidos devem ser consentâneos com as conclusões a que se chegou no ponto anterior.

Existem alguns princípios que não podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as metas a atingir:
Coerência horizontal: Os objectivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.
Coerência vertical: Os objectivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objectivos do nível organizacional imediatamente superior.
Comunicação total: Os objectivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.
Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados úteis para a empresa, é preciso que:

Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso
Seja escolhido um responsável,
Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanços dos vários objectivos
Os objectivos estejam quantificados.

Ponto 3 - Como transformar uma ameaça em oportunidade

Uma ameaça, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa, não é necessariamente uma má notícia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, imposições legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefício real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaça à quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente são as empresas maiores que têm mais capacidade para reagir de forma positiva às constantes ameaças que se colocam. No entanto, muitas PME também podem ganhar neste jogo.

Assim, quais as condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade?
A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar correctamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas.
A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias (por exemplo, o lançamento de um novo produto)
Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.

Ponto 4 - A nova análise SWOT

Retomando o que foi exposto anteriormente, é possível dizer que as ameaças (Threats), em certos casos, não são mais do que oportunidades no futuro próximo. Assim, a nova análise SWOT substitui o factor "ameaças" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time"). A componente temporal é cada vez mais importante na estratégia das empresas. Muitas das ameaças, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos actuais ou modelos substitutos.

A eliminação do factor ameaças do raciocínio estratégico leva a uma abordagem mais positiva mas também pró-activa. As organizações empresariais devem, antes do mais, fazer um esforço para melhorar as suas competências. Só desta forma estarão aptas a tirar o máximo proveito das oportunidades que vão surgir. Tudo é uma questão de decidir qual é o timing mais apropriado para efectuar as alterações necessárias aos produtos, ou aos serviços, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing é muito variável de sector para sector.

Refira-se, finalmente, que há também quem prefira a designação "oportunidades e risco" à abordagem clássica de "oportunidades e ameaças".

Assim, a análise SWOT, ou seja a análise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaças, é um instrumento precioso para qualquer organização, não necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situação, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decisões estratégicas a tomar, no presente e no futuro.

Bibliografia

Referências
Harvard Business School: www.hbs.edu
Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com

Não viva para trabalhar e Nem Trabalhe para Viver.

“Quando o trabalho é prazer, a vida é uma grande alegria. Quando o trabalho é dever, a vida é uma escravidão.” (Máximo Gorki)

 Este artigo vai apresentar uma forma de se relacionar com o trabalho sem deixar de ser visto como “um mal necessário”.

Antes, porém, façamos um raciocínio inverso, Como seria a vida sem o trabalho?

 Uma vida sem o trabalho

 O trabalho espanta três males: o vício, a pobreza e o tédio.” (Voltaire)

 O que você faria se vivesse em férias? Se tivesse tempo e dinheiro para curtir praia,  clube, fazenda?

Já se imaginou em férias por 30 anos ininterruptos? Seria divertido? Por quanto tempo? Quando se tornaria entediante? Em que momento deixaria de fazer sentido?

Quem tem melhores condições de responder a essas perguntas são aquelas pessoas que se aposentaram precocemente, já que é mais ou menos nessa situação em que se encontram. Há sempre um caso desses em nosso círculo familiar ou de amizades…

Não raro o maior desafio delas é vencer o tédio, a “falta do que fazer”. Muitas vezes voltam a trabalhar! Não pelo dinheiro, mas para ocupar a mente, o corpo, fazer passar o tempo, sentir-se útil, etc.

No seu livro “Trabalhe 4 horas por semana”, Tim Ferris  chama de “desordem de déficit de aventura” a incapacidade de adultos preencherem seu tempo com algo realmente prazeroso. Por isso acabam trabalhando mais e mais, e acumulando bens materiais como forma de diminuir a frustração de uma existência sem graça.

O caminho, segundo o autor, seria preencher o tempo livre com aventuras, viagens, cursos e demais actividades que classificaríamos como lazer. Sua própria biografia é um exemplo de como o autor  leva a sério suas recomendações. E é inegável que sua estratégia seja interessante. Seu livro é repleto de insights úteis para quem deseja gerir melhor o seu tempo e aproveitá-lo melhor.

Mas um estilo de vida que dá ao mundo profissional um papel completamente secundário seria sustentável por quanto tempo? Quantas pessoas estariam dispostas a levar a cabo essa forma de levar a vida? É suficiente para dar sentido à sua vida? Satisfazer todos os seus anseios? Por toda a sua vida? Somos levados a crer que não…

Mesmo aqueles indivíduos com acentuado espírito de liberdade e experimentação, e que odeiam qualquer tipo de rotina, acabam buscando um trabalho que respeite suas inquietações – como fazem os aventureiros profissionais

 A medida certa do trabalho

 Gostar do que se faz e sentir que é importante – existe algo mais divertido?” (Katharine Graham)

 O trabalho consome tempo precioso de nossas vidas;  por outro lado, preenche nosso tempo, nos remunera e afasta o tédio… Daí, um raciocínio linear poderia simplesmente concluir que a chave é o equilíbrio entre “viver” e “trabalhar”. Trabalhar menos, o suficiente para conseguir recursos para ter uma vida material digna. E usar bem o tempo livre. É o que prega o senso comum e o que as pessoas comummente chamam de “trabalhar para viver” em detrimento de “viver para trabalhar”.

Mas esse raciocínio do tipo “trabalhe com moderação” também aceita o trabalho como um “mal necessário”.  A pior consequência é que esse raciocínio alimenta erros que geram frustrações na vida profissional, como (i) trabalhar apenas pelo dinheiro; (ii) escolher a profissão pelo status ou pressão familiar ou (iii) evitar riscos a todo custo (= dar valor demais na estabilidade; buscar caminhos óbvios – como a profissão dos pais; etc.). Todas estas posturas  levam a uma ruptura entre a actividade profissional e os sonhos,  carências e desejos do indivíduo.

O filósofo Mário Sérgio Cortella sugere outro caminho ao dizer que a vida profissional deve ser usada para dar sentido à vida. O resultado do trabalho como um legado, aquilo que faria engrandecer a vida.  Pensamento em linha com o que pregam os autores da área de empreendedorismo, notadamente Fernando Dolabela – quando define que “empreendedor é alguém que sonha e busca a realização dos seus sonhos”. Nesse caso, o empreendimento é apenas um meio.

Empreender naturalmente cria as condições para que a vida profissional seja vista de outra forma. Longe de ser um  mal necessário,   ou um simples “ganha-pão”, o trabalho passa a ser uma parte bem-vinda da sua rotina; muitas vezes o alicerce do seu projecto de vida.

Se você conseguir fundir trabalho e  projecto de vida, questões relacionadas à quantidade de horas dedicadas; dias de folga; férias ou aposentadoria perdem o sentido. A menos que você queira tirar férias da sua vida ou aposentar-se de si mesmo.

Isso ajuda a “desvendar” o paradoxo de Tim Ferris actualmente trabalhar muito mais que as 4 horas por semana sugeridas em seu livro… Certamente ele descobriu uma série de actividades profissionais (como escrever livros e alimentar sites sobre suas aventuras e descobertas) das quais não apenas não deseja fugir, mas trabalhar cada vez mais…

 Sendo remunerado pelo seu hobby

 O trabalho é tudo o que se é obrigado a fazer; jogo é tudo o que se faz sem ser obrigado.” (Mark Twain)

 Parodiando o livro de Tim Ferris, Jonathan Mead escreveu o e-book Trabalhe ZERO horas por semana (em tradução livre). Nele, o autor sugere que você descubra – dentre as actividades que te dão ou dariam prazer – aquelas que você tem aptidão natural ou vontade de obtê-las; procure pessoas que apreciam essa aptidão/conhecimento/dom (sua “tribo”) e crie mecanismos para entregar a elas o que desejam.  E obviamente seja remunerado por isso.

Em poucas palavras, seja remunerado pelo que você é; pelo que te dá prazer fazer. Isso é o alicerce da sua revolução pessoal.

 Planejando ou reavaliando  sua vida Profissional

 Nos últimos 33 anos, tenho olhado no espelho toda manhã e perguntado a mim mesmo: ‘Se hoje fosse o último dia da minha vida, eu desejaria fazer o que programei para fazer hoje?’ E toda vez que a resposta é ‘não’ durante muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa… quase tudo – todas as expectativas externas, todo o orgulho, todo o medo de constrangimento ou fracasso – essas coisas simplesmente desaparecem em face da morte, deixando apenas aquilo que é realmente importante. Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que conheço de evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há motivo para não seguir o seu coração.” (Extraído do famoso discurso de Steve Jobs para os formandos de Stanford, 2005) 

 Definir os mecanismos de entrega do seu trabalho e como será remunerado é parte central do processo de planejamento para colocar em prática o seu projecto de vida.  O que pode incluir reflexões e avaliações em relação a:

- Criar o seu próprio trabalho;

- Mudar de emprego/função;

- Mudar a empresa em que você está;

- Mudar de empresa;

- Criar uma nova empresa;

- Trabalhar como autónomo.

Em qualquer cenário, é importante ter em mente que o verdadeiro empreendimento não é a empresa ou o emprego, mas colocar em prática o seu projecto de vida e fazer a sua revolução pessoal.