Como Fazer o Dinheiro Trabalhar para Você

Lição 1: Os ricos não trabalham pelo dinheiro.

Eles usam o cérebro. Aprenderam a estar sempre pensando, a observar e descobrir o que podem fazer com as "oportunidades" para ganhar muito dinheiro.

É o medo que faz a maioria das pessoas trabalhar num emprego. O medo de não pagar as contas. O medo de ser mandado embora. O medo de não ter dinheiro suficiente. O medo de começar de novo. Esse é o preço de aprender uma profissão ou habilidade e então trabalhar pelo dinheiro. A maioria das pessoas se torna escrava do dinheiro.

Se existe o medo de não ter dinheiro suficiente, em vez de sair correndo para procurar um emprego a fim de ganhar algum, as pessoas deveriam se perguntar: "Um emprego seria, no longo prazo, a melhor solução para esse medo?" Na verdade, Não. Um emprego é na verdade uma solução de curto prazo para um problema de longo prazo.

Você tem que aprender a dominar o poder do dinheiro. Aprender a não ter medo do dinheiro. Se não aprender isso se tornará escravo do dinheiro. Se não cuidar do medo e do desejo e não ficar rico, será apenas em escravo bem pago.

A causa principal da pobreza e das dificuldades financeiras está no medo e na ignorância, não na economia, no governo ou nos ricos.

É o medo e a ignorância que instalamos em nós mesmos que mantém as pessoas presas na armadilha. Um carro novo, uma lancha, uma casa grande para impressionar os amigos são medos e desejos que empurram para fora da porta, fazendo com que caiam na armadilha.

Viver uma vida determinada pelo montante de seu contra cheque não é realmente viver.

Pensar que um emprego o fará se sentir seguro é mentir para si mesmo.
É cruel e é a armadilha que deve ser evitada, se possível. Não deixem o dinheiro dominar sua vida. É a ignorância sobre o dinheiro que causa tanta ambição e tanto medo.

Escolha o que pensar em vez de reagir às emoções O pensamento o levaria a dedicar tempo, fazendo a si mesmo as perguntas:

- "Trabalhar com mais afinco seria a melhor solução para esse problema?", e
- "O que eu estou perdendo aqui?"

Essas perguntas interrompem o pensamento emocional e leva a pensar com clareza.

"Os pobres e a classe média trabalham pelo dinheiro.

Os ricos fazem o dinheiro trabalhar para eles."

Os ricos sabem que o dinheiro é uma ilusão. É uma ficção.

Procure esquecer o mais cedo possível que precisa de um contra cheque, pois tornará mais fácil a sua vida adulta. Use o cérebro, trabalhe de graça e logo sua mente lhe mostrará formas de ganhar muito mais dinheiro do que podem- lhe pagar. Verá o que outras pessoas nunca percebem: oportunidades que estão à frente de seu nariz, que a maioria não enxerga, pois está atrás de dinheiro e segurança e é o que recebem. Ao vislumbrar uma oportunidade, a reconhecerá pelo resto de sua vida.

Identificada uma oportunidade, qualquer que seja ela, force sua imaginação identificando uma forma de ganhar dinheiro.

Algumas formas de fazer o seu dinheiro trabalhar para você:

- Negócio próprio, de preferência negócios que não exigem sua presença. O negócio rende dinheiro para você, mesmo que não esteja fisicamente presente.

- Imóvel que gerem renda.
- Ações
- Títulos Públicos
- Fundos de Renda Fixa

As Verdadeiras Estratégias de Grandes Gestores

Pessoas bem sucedidas causam fascínio. Não é diferente em relação aos grandes investidores. Conheça as táticas de alguns gestores de renomes: Warren Buffet, Benjamin Graham, Peter Lynch, George Soros, Luis Stuhlberger e Dório Ferman.

O investidor mais conhecido internacionalmente chama-se Warren Buffet., Resumindo, ele observa três aspectos ao adquirir ações de uma companhia: (i) elevado potencial de valorização do ativo comparando seu valor de mercado ao valor econômico ou justo; (ii) administração transparente e comprometida com o negócio e (iii) atividades econômicas simples e compreensíveis. Ao contrário do recomendado pelos livros textos, ele não gosta de diversificar seus investimentos.

Benjamin Graham foi professor de Warren Buffet. Seu livro “O Investidor Inteligente” é um dos mais conceituados no mundo das finanças. Nele, Graham usa uma alegoria, o “Mr. Market”, para diferenciar os conceitos de preço justo da ação e o seu preço diário no mercado. Aquele representa o valor intrínseco da empresa alicerçado na perspectiva de rentabilidade da companhia. Com isso, apresenta menor volatilidade do que a cotação em bolsa. A aquisição de uma ação com desconto para o valor justo da ação garante segurança ao investidor. A aplicação em uma ação só deve ser feita após profunda análise do aspecto operacional da companhia. Há uma diferença marcante entre Graham e Buffet. Graham era adepto da diversificação da carteira de ações.

A abordagem de outro grande investidor, Peter Lynch, difere da utilizada por Graham e Buffet. Esses buscam ações de empresas de reconhecida reputação cujos preços de mercado estejam sendo negociados abaixo do valor intrínseco da ação. Assim, é natural que escolham ações nos quais seus múltiplos – P/L, FV/EBITDA, P/VPA - estejam cotados com desconto em relação a outras empresas do setor. O grande objetivo é obter barganhas. Já Lynch buscava ações de companhias que pudessem apresentar crescimento de seus resultados acima da média de mercado. Logo, os múltiplos dessas ações poderiam negociar com um prêmio sobre seus pares. Por quê? O crescimento futuro faria o múltiplo presente desinflar.

O bom livro de Alexandre Póvoa, “Mundo Financeiro – O Olhar de um Gestor”, da Editora Saraiva, fala da estratégia dos gestores acima e ainda inclui outros três nomes: o húngaro George Soros e os brasileiros Luis Stuhlberger e Dório Ferman.

Os dois primeiros se especializaram em fundos multimercado. Póvoa cita algumas recomendações de Soros:

· Quando houver convicção a respeito do investimento, monte grandes posições.

· Durante o dia, comunicar-se apenas com pessoas selecionadas; todo gestor precisa de tempo para estudar e refletir.

· Se o portfólio não estiver dando resultados, dobrar a aposta pode ser um erro. Não tenha vergonha de zerar posições com prejuízo.

· Há momentos em que o mais importante é ser conservador. A sobrevivência é o ativo mais importante.

Segundo Póvoa, o gestor utiliza as seguintes estratégias:

· Comprar seguros baratos, com perda limitada.

· Apostar contra o consenso. Aqui estão as grandes oportunidades de ganho. Buscar visões alternativas e conversar sempre com o setor real da economia.

· Evitar a obsessão pelo CDI mensal na tomada de decisões, pois a limitação temporal faz com que os gestores não tomem decisões ótimas.

· Controle de risco qualitativo. Evitar apenas os controles quantitativos como o VAR. O ideal é buscar diversificar posições em diferentes mercados e limitar a exposição máxima em cada mercado.

Por fim, o livro aborda as táticas de Dório Ferman, executivo do Banco Opportunity e gestor do Fundo Opportunity Lógica II, criado em 1986. Ferman é um adepto da análise fundamentalista e possui estratégias similares a adotada por Buffet e Graham.

Seguem algumas características de seus investimentos:

· Concentrar a aposta em poucos papéis. Apesar do aumento do risco, cresce a expectativa de retorno dos ativos.

· Não utilizar alavancagem. Enquanto a concentração de ativos pode acarretar prejuízos, a alavancagem pode destruir o fundo.

· Não acreditar na estratégia de “market timing”, ou seja, buscar distorções de preço dos ativos no curto prazo. Ele investe em ações que, de acordo com sua análise, se encontram baratas, dando o tempo necessário para que a cotação de mercado alcance o preço justo.


As distintas estratégias de investimento demonstram que não há uma abordagem universal quando se fala do investimento em ativos. Os pontos de semelhança são o trabalho duro e a espetacular rentabilidade auferida por seus ativos.

Como Saber Gerir a Sua Vida de Uma Forma Organizada

Nossa vida é uma só. Nós também. Isso não significa, no entanto, que a gente seja somente de um jeito, ou tenha uma única atividade. Todos somos múltiplos – trabalhamos, temos uma família, amigos, hobbies. Exercemos diversos papéis ao longo da vida, mas é importante refletir sobre os papéis que exercemos no momento. Por que isso importa? Porque só assim podemos dar atenção a todos eles. Pensar a respeito também nos ajuda a perceber onde queremos chegar e o que precisamos fazer para atingir esses objetivos.

São muitas atividades que eu exerço durante o dia Imaginem como seria complicado me organizar se eu não tivesse consciência deles.

Eu recomendo então que você pegue seu caderninho e anote quais os papéis que você desempenha na sua vida. Não pense no passado nem no futuro que você gostaria de ter – foque no presente. Por exemplo, eu poderia ter colocado “música”, porque a minha vida inteira eu tive banda. Porém, isso, hoje, não é algo que eu esteja desempenhando, pois não é minha prioridade. Não tenho qualquer projeto de vida em andamento com relação a esse papel. Logo, eu não o incluí, apesar de ele existir. 

Faça o mesmo. Reflita sobre todos os projetos em andamento na sua vida e liste os papéis que você desempenha.

Essa reflexão pode ser feita constantemente – geralmente, quando você achar que está desempenhando um novo papel ou deixando um deles de lado.

Perceba como sua consciência a respeito da vida aumenta quando você lista os seus papéis. Dá para ter uma noção melhor da responsabilidade que nós temos.

Definindo prioridades

E aí a gente pode definir prioridades quando sabe quais são os papéis que exercemos. Como? Vou explicar.

Para cada papel que você desempenha, você deve escrever seus objetivos de longo prazo. E, quando digo longo prazo, quero dizer: “quando morrer, quero ficar satisfeita(o) por ter feito isso, isso e aquilo”. Longo prazo mesmo.

Eu uso o método GTD, então meus objetivos de vida estão divididos assim:

Objetivos de longo prazo - Objetivos de vida, que eu quero ficar satisfeita de ter feito quando minha vida terminar. Vão fundo no caráter, definem quem somos. Um exemplo: “Ser uma mãe sempre presente”. Esses objetivos costumam ser mais abstratos porque na verdade constituem verdadeiros lemas de vida. São o nosso ideal. Precisamos conhecê-los, senão não tem sentido pensar em objetivos de curto prazo.

Objetivos de médio prazo (3 a 5 anos) - Com certeza você tem uma ideia do que gostaria de fazer daqui a 3 ou 5 anos. Ter um filho, mudar de cidade, fazer mestrado, passar 6 meses fora do país. Você pode não ter nada definido, mas tem uma vaga ideia do que pretende.

Objetivos atuais (de hoje a 2 anos) - Projetos que estão na sua cabeça atualmente, que você pretende colocar em prática em no máximo 2 anos. Emagrecer, estudar inglês, vender a casa. Só você pode saber quais são os seus objetivos atuais.

Projetos em andamento - Ao listar os papéis que você desempenha na vida, certamente passou pela cabeça tudo o que está relacionado a eles – especialmente objetivos. Você deve ter um montão de projetos em andamento para cada papel que desempenha, senão teria listado tais papéis (lembra que eu falei lá em cima para listar somente os papéis ativos? É isso).

Tarefas quotidianas - Todo projeto tem tarefas, e são elas que você executa diariamente. O David Allen (autor do método GTD) diz que essas são as tarefas que estão no nível do chão. É onde estamos com os pés.

E como gerenciar tudo isso? Basta listar seus objetivos dentro dessas categorias. Mas não é para fazer isso aleatoriamente – você precisa começar pelo nível mais alto, os objetivos de longo prazo e, a partir dali, ir “descendo”. Quando você definir um objetivo de médio prazo, verifique se ele contribui com algum objetivo de longo prazo. Se isso não acontecer, você deve refletir sobre a situação. Ou o objetivo de médio prazo é algo que não vale a pena buscar ou está faltando algo importante nos seus objetivos de longo prazo. Essa é a forma mais interessante de definir objetivos de vida, porque tantas vezes nos perdemos em coisas que achamos que queremos, não é? Partindo dessas definições, fica muito mais fácil priorizar e dizer não, pois você terá tranquilidade para fazer isso. Você sabe que, se estiver envolvida(o) em um projeto, é porque ele tem um significado. E, que se não tem sentido para você realizar algo, você simplesmente não precisa fazer. Sem culpa.

O divertido também é perceber que, de repente, você não consegue definir um objetivo de longo prazo para um papel que você desempenhe atualmente. E aí você já sabe a resposta? Você deve repensar se esse papel realmente precisa continuar a ser desempenhado na sua vida. Olha só que reflexão bacana podemos fazer apenas com uma caneta e um caderno na mão. Você pode perceber, nessa reflexão, que está desperdiçando sua vida em algo que não tem sentido algum para você e que não contribui em nada com a pessoa que você gostaria de ser.

Continue definindo seus objetivos sempre com base no nível superior. Definido o objetivo de longo prazo, veja qual o objetivo de médio prazo relacionado a ele. Conhecendo esse, você pode definir um objetivo para curto prazo, para fazer de hoje a 2 anos. Não é extremamente compensador trabalhar em um projeto que está contribuindo enormemente para algo que você deseja ter daqui a 3, 5, 50 anos?

A reflexão deve continuar com os projetos em andamento e as tarefas quotidianas. A ideia é realmente questionar a importância de todas elas. Mas não se engane:

Infelizmente, precisamos executar muitas tarefas que podem parecer inúteis e que sejam enfadonhas. 

Não é para parar de fazê-las, pois muitas representam obrigações. Mas pensar sobre cada uma delas é fundamental, pois podemos verificar se estamos investindo o nosso tempo no que é importante, urgente ou circunstancial somente. E ter esse controle do nosso tempo é o que nos dá a sensação de dever cumprido, pois podemos fazer ajustes aqui e ali. É muito comum perceber que passamos os dias deixando o que é importante de lado. Reconhecer que isso acontece e identificar o que está fazendo é o primeiro passo para mudar esse cenário.

Como Superar as Expectativas para Alcançar Resultados Positivos no Negócio

À medida que as condições de mercado vão mudando, cada vez mais, estaremos assistindo a uma transição do "fabricar para vender", para o "vender para fabricar". Isso porque o cliente está cada vez mais informado e com maior poder de decisão, inclusive na fabricação. Se antigamente a indústria enxergava o mercado como um destino para desovar estoque, hoje ela vê como a origem da receita. Receita de como fazer e receita de como receber.

Por isso o antigo vendedor deve se transformar no novo consultor estratégico do cliente. Se, por um lado, ele transmite ao cliente tudo o que o produto é e tem, criando relacionamento e confiabilidade, por outro ele transmite para a empresa tudo o que o produto será e terá. Pois saberá medir o pulso do cliente. O novo vendedor tem características de uma via de mão dupla de informação. Ele é a extensão humana de seu sistema de CRM, ou gestão de relacionamento com o cliente.

Um outro aspecto abordado é o da mudança do profissional, que passa a ser um administrador de sua própria carreira. Ele não é mais um tirador de pedidos, que não sabe e nem quer saber o que acontece no lado empresa ou no lado cliente. O novo profissional vive em estado de aprendizado contínuo, para não ficar obsoleto.

E quem enxerga isso enxerga também que essa actualização contínua só acontece quando seu relacionamento é com uma empresa de tecnologia de ponta. Isso o faz acreditar no que faz e a investir em si mesmo, sem esperar que outros o façam. E quando a empresa investe nele, o profissional percebe esse valor. O novo profissional não é empregado. É gerente de si mesmo e um maestro de suas competências.

Se um profissional não está comprometido com sua própria reciclagem contínua, com o aprender, com novas tecnologias e conceitos, terá muito pouco -- ou quase nada -- a dar ao cliente para encantá-lo. Não poderá ser o "médico de família" que o cliente quer ter e em quem quer confiar.

Algumas aptidões a ter em conta para um mercado agressivo

1. Ser rápido e solícito é uma necessidade para cativar o consumidor. O profissional deve ser treinado para atender a cada cliente como ‘o cliente dele’;

2. O colaborador deve conhecer a fundo todos os detalhes do produto ou serviço que está oferecendo;

3. É fundamental ter em mente que nunca é perda de tempo fazer demonstrações e prestar informações detalhadas;

4. É importante recepcionar, identificar e deixar o cliente conhecer a empresa, fazendo com que ele se identifique com o que está sendo oferecido;

5. Ser verdadeiro é fundamental. Tenha isso como preceito básico e exercite o “perguntar mais do que falar”;

6. Todo cliente tem seu tempo. Se ele estiver com pressa, seja ágil. Se for vagaroso, mantenha-se tolerante, paciente e calmo;

7. Só prometa prazos, horários e outros se realmente puder cumprir;

8. Seja ético, íntegro e sincero com todos os tipos de clientes e conquiste para sempre sua confiança;

9. Evite deixar o cliente esperando. Se observar que irá demorar, pare por um instante o que está fazendo para dar um posicionamento pela demora;

10. Evite amadorismo e erros grosseiros de linguagem, isso vale tanto com atendimento pessoal como por telefone. Busque reconhecer qual o estilo do cliente e adapte sua linguagem, se atentando para nunca ser vulgar ou inconveniente;

11. Evite transferências desnecessárias. Entenda o que a pessoa necessita e, caso tenha que transferir para outro colaborador, seja assertivo;

12. Cuidado com os valores ou mesmo produtos que serão apresentados. Se o cliente sentir que estão tentando enrolar ou tirar vantagem, a negociação ficará muito mais difícil;

13. Faça sempre um follow-up. Ligue para ver se estava tudo e avalie o atendimento e a satisfação.

Com esse perfil já pode dar um grande passo rumo a satisfação do cliente que nos dia de hoje é bastante exigente.

Como Relacionamento Interpessoal Influencia nas Organizações

Quando ouvimos falar em relacionamento interpessoal, automaticamente lembramos do relacionamento entre pessoas, e está correto. Mas para existir este bom relacionamento, primeiramente precisa haver o relacionamento intrapessoal, que é a comunicação que mantemos connosco. É o diálogo interior, ou seja, como eu convivo com o meu EU. Pois qual é a chance de me dar bem com alguém se não estou bem comigo? E este factor precisa ser levado em consideração pelos gestores, pois em algumas situações o problema da equipe pode não estar no relacionamento das pessoas, mas em problemas pessoais.

 Nunca se falou tanto sobre a importância do trabalho em equipe como agora. A procura por indivíduos que tenham habilidades para trabalhar em conjunto é cada vez maior, sendo apontada como uma competência essencial. Equipe não é somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projecto, cada qual na sua função. O significado é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua parte no grupo, mas que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com ideias e sugestões.

Hoje o processo selectivo nas empresas, está mais voltado para a parte comportamental do que necessariamente para a parte técnica. Isto está acontecendo porque a parte técnica bem trabalhada, consegue se aprimorar, mas a questão de relacionamento é muito mais difícil. Existem pessoas que tecnicamente são excelentes, com potencial de crescimento enorme, porém não sabem trabalhar em equipe, não tem um relacionamento satisfatório para as pretensões da empresa, e estes profissionais ficam fora do contexto, causando mais frustração e desmotivação no indivíduo.

Um dos motivos que levam ao aparecimento dos conflitos é a própria configuração das equipes, através das quais se desenvolve o trabalho nas organizações, já que elas são formadas por reunião de pessoas independentes entre si, mas voltadas para um objectivo comum: a missão organizacional e o cumprimento das metas estabelecidas. Este processo elaborativo, que se estrutura tendo por bases pessoas e individualidades, é de difícil prática. Isto porque os participantes de um grupo tendem a se associar ou escolher os indivíduos que sentem que compartilham seus mesmos valores.

Um bom relacionamento interpessoal, trás mais confiança as pessoas. Mostra a maturidade e o desenvolvimento de quem faz parte da equipe. Quanto menos conflito maior é o crescimento individual, levando a colectividade a um patamar satisfatório tanto para parte gerencial, quanto a parte do relacionamento das pessoas.

Existe um provérbio chinês que diz o seguinte: "Se você quer um ano de prosperidade, cultive trigo. Se você quer dez anos de prosperidade cultive árvores. Se você quer cem anos de prosperidade, cultive pessoas"

Daí a necessidade e a importância das pessoas dentro de qualquer organização. Quanto melhor for o relacionamento interpessoal, melhor será o rendimento da equipe, e como consequência, mais facilidade para gerenciar e prosperar em metas individuais ou colectivas.

A Visão de Processos e a Gestão Estratégica.

Resumo

A visão de processos tornou-se um frequente tema na pesquisa e prática de gestão nas últimas duas décadas, popularizada por abordagens como “Melhoria de Processos” e “Reengenharia de Processos”, as quais buscam ganhos de desempenho por meio da optimização ou redesenho dos processos de negócio, respectivamente. Embora haja uma ampla literatura sobre estes e outros conceitos orientadas por processos, ela presta atenção essencialmente às vantagens da visão de processos em relação à visão funcional, a metodologias de implementação e à função táctica do gerenciamento de processos, negligenciando a discussão sobre o papel dos processos dentro da gestão estratégica. De forma a ajudar a preencher essa lacuna, o presente trabalho discute algumas interfaces entre a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a visão de processos com o tema da estratégia.

2. A Visão de Processos e o papel estratégico e suas abordagens

A Visão de Processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial, muitos dos quais são encontrados sob o rótulo de “Gerenciamento de Processos” (GP). A orientação por processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por meio do movimento pela qualidade (DAVENPORT, 1993) e pelos estudos do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria automotiva japonesa (WOMACK et al., 1990); entretanto, a visão de processos está presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o conceito de “Ablauforganisation” (“Organização por processos” - ver NORDSIECK, 1934, e GAITANIDES, 1983), a qual consiste na estruturação por processos dos potenciais organizacionais (CORSTEN, 1996).

A ideia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os processos criadores de valor (Figura 1). Tal visão De acordo com Rohm (1998), cada visão orientada por processos apresentada por pesquisadores ou empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a “Melhoria de Processos” (“Business Process Improvement” - HARRINGTON, 1991) e a “Reengenharia de processos” (“Process Reengineering” - HAMMER e CHAMPY, 1994), as quais podem ser consideradas como abordagens limites do Gerenciamento de Processos. Além disso, a orientação por processos está também por trás de outros conceitos, como “Produção Enxuta ”, “Organização Horizontal” e “Redes Organizacionais”, por exemplo (WALTERT, 1999).

A “Melhoria de Processos” envolve basicamente as mesmas idéias do “Kaizen” japonês, consistindo na optimização contínua dos processos existentes, em geral por meio de técnicas de gestão da qualidade, tais como “controle estatístico do processo” (CEP), “Análise do Valor Agregado” e “Programação PERT”, por exemplo (HARRINGTON, 1991; SCHOLZ INICIO FIM XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 e VROHLINGS, 1994). Estas e outras ferramentas são aplicadas à racionalização (“streamlining”) dos processos, o que Harrington (1991) definiu como “trimming of waste and excess, attention to every minute detail that might lead to improved performance and quality”. Neste contexto, melhorias são realizadas por meio do envolvimento direto dos trabalhadores de linha de produção, representando uma abordagem tipicamente “bottom-up”, sem grandes saltos de desempenho, contudo de forma continua e sem muitos gastos.

Por outro lado, as abordagens de “Reengenharia” não buscam a melhoria dos processos existentes, mas sim um “repensar” da organização e um “redesenho” radical dos processos, de forma a se alcançarem melhorias dramáticas em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, serviço e rapidez (HAMMER e CHAMPY, 1994).

Conforme Davenport et al. (2003), as ideias originais da Reengenharia eram (1) o redesenho e melhorias radicais do trabalho, (2) o ataque sobre processos extensos e interfuncionais, (3) metas estendidas de melhoria e (4) o uso da Tecnologia da Informação como um habilitador de novos modos de trabalho. Consequentemente, abordagens de reengenharia requerem um investimento elevado e em longo prazo, visto que envolvem uma vasta transformação organizacional.

Embora Hammer e Champy (1994) tenham de certa forma menosprezado o papel das abordagens de melhoria, visto que elas não seriam suficientes para os necessários saltos de desempenho, a “melhoria” e a “reengenharia” são geralmente consideradas complementares entre si (SCOTT, 1995; ROHM, 1998). Davenport (1993) justifica também que elas apresentam desafios similares, ambas requerendo um forte comprometimento cultural e um alto grau de disciplina organizacional, uma visão de processos, uma orientação por indicadores e um desejo expresso pela mudança

Não há muitas dúvidas sobre o efeito positivo destas abordagens na prática empresarial, no entanto, enquanto elas são usualmente justificadas visando a obtenção de melhores níveis de custos, qualidade, lead-time e satisfação de cliente, seus papéis no contexto da gestão estratégica não são claramente explicados. Como os processos são vistos como os meios pelos quais uma empresa conduz seus negócios (SCHEER, 1993), eles são também os meios pelos quais vantagens competitivas são obtidas. Consequentemente, a melhoria e a reengenharia de processos deveriam ser também melhor integradas em relação à discussão da gestão estratégica.

Por um lado, melhorias contínuas nos processos existentes não significam mudanças nos modos pelos quais uma empresa implementa sua estratégia. A optimização gradual sem relação com a estratégia pode ser associada somente a mudanças localizadas, e vai raramente além da simplificação, resultando em uma redução incremental de tempo de processo e custos. Entretanto, as acções de optimização serão sempre mais valiosas em um contexto estratégico, ou seja, se elas forem realizadas nas áreas que são estrategicamente importantes para a empresa (DAVENPORT, 1993).
Já por outro lado, uma distinta opinião é obtida com a argumentação de Quinn (1978)
e Mintzberg (1987), para quem a mudança estratégica é frequentemente incremental, emergente, não planejada e baseada no aprendizado ao longo de pequenos ganhos (EARL, 1994). Consequentemente, é difícil separar a melhoria de processos das etapas de planejamento e de implementação estratégicos. Esta característica de mudança por “pequenos passos” traz a estratégia mais próxima da melhoria do que da reengenharia de processos.

Quanto a programas de reengenharia, estes se relacionam a uma larga redefinição dos negócios. Tais rearranjos devem ser orientados pela visão estratégica da empresa e o conjunto redesenhado de processos constrói a “arquitectura estratégica” necessária para a implementação da Visão almejada. Por conseguinte, a reengenharia de processos é dependente da orientação estratégica e é também um meio pelas quais estratégias podem ser XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 implementadas (DAVENPORT, 1993; TREICHLER e SCHMIDT, 1996; EDWARDS e PEPPARD, 1998).

Entretanto, a reengenharia pode representar não somente uma ferramenta de implementação estratégica, mas também influenciar indirectamente a formulação de estratégias. Na medida em que ela traz mudanças em muitos aspectos, incluindo o comportamento dos empregados, o qual gera mudanças no contexto da determinação estratégica, e consequentemente influencia o processo de decisão estratégica (SCHMIDT e TREICHLER, 1998). o papel das abordagens de melhoria e de reengenharia no processo de gestão estratégica funcional” exige o gerenciamento das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo e aumento de custos nos processos que as cruzam. Em uma organização “orientada por processos”, diferentemente, os processos de negócios merecem a atenção prioritária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel de apoio. Um processo de negócio típico é o “Desenvolvimento de novos produtos”, o qual flui normalmente através das funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”.